Blogger news


Pages

Kamis, 08 Maret 2012

kasus organisasi nirlaba



Dalam banyak kasus, soal konflik organisasi nirlaba jarang mengemuka ke publik, sering dipendam atau bahkan sengaja ditutupi demi kepentingan citra organisasi. Merupakan sebuah aib, jika organisasi yang mengusung nilai luhur dan misi sosial terjadi konflik didalamnya. Oleh karena itu, soal konflik internal di dapur para aktivis sosial dan lingkungan hidup ini jarang menjadi bahan pembelajaran secara luas. Pada batas tertentu konflik ini merupakan salah satu faktor penghambat penting dari organisasi nirlaba dalam mencapai tujuan organisasi.
Sebagai organisasi publik, atau setidaknya mengklaim sebagai pengusung tujuan mulia organisasi nirlaba, sudah semestinya untuk melakukan pembelajaran terhadap masalah tata kelola termasuk keberadaan konflik didalamnya. Pembelajaran atas konflik internal bisa menjadi sarana bagi perbaikan terus menerus kerja dunia LSM, sebagai salah satu pilar demokrasi dan transformasi sosial di Indonesia.
Sepertinya halnya organisasi profit atau organisasi politik, organisasi nirlaba adalah sebuah wadah dari sekumpulan orang yang secara normatif memiliki tujuan bersama. Yang membedakan hanyalah sifat organisasi yang tidak mengutamakan kepentingan mengeruk laba, baik keuntungan finansial maupun keuntungan politik kekuasaan. Namun, walaupun organisasi nirlaba mengusung visi luhur dan misi sosial, bukan berarti terbebas dari konflik internal. Konflik adalah sebuah keniscayaan, ketika terjadi interaksi sosial dan perbedaan persepsi antar manusia sebagai makhluk sosial.
Tulisan ini merupakan pendapat pribadi, berdasarkan pengalaman nyata dan keterlibatan langsung penulis dalam berbagai kerja konsultasi dengan berbagai organisasi nirlaba. Tulisan ini bukan sebuah hasil penelitian, namun merupakan refleksi pembelajaran yang dapat menjadi landasan untuk dilakukannya penelitian lanjutan yang lebih mendalam.
POTENSI KONFLIK
Konflik yang muncul dalam organisasi nirlaba tergantung tiga faktor utama : ukuran, bentuk dan sumberdaya organisasi.
Semakin besar unit manajemen dalam organisasi semakin besar peluang terjadinya konflik internal. Organisasi dengan bentuk formal yang ketat dalam birokrasi seperti Yayasan akan lebih memiliki peluang terjadinya konflik lebih besar dibanding organisasi yang lebih longgar dalam struktur organisasi seperti Perkumpulan. Organisasi yang memiliki kemampuan sumberdaya besar akan lebih memiliki potensi terjadinya konflik lebih besar dibanding dengan organisasi yang lemah dalam sumberdaya terutama sumberdaya finansial.
Organisasi dengan ukuran lebih kecil memungkinkan komunikasi antar staf yang lebih intensif dan substansial, dibanding organisasi dengan ukuran besar. Organisasi dengan ukuran kecil biasanya didirikan oleh orang yang saling kenal dekat dan relatif memiliki kesamaan pandangan dalam melihat visi, misi dan tujuan organisasi. Kohesifitas organisasi lebih kuat, karena aktivis dalam organisasi kecil umumnya memiliki “ideologi” yang sama dan proses historis yang mengikat diantara aktivis di dalamnya.
Organisasi dengan ukuran besar dan sistem manajemen yang lebih kompleks pada umumnya mengadopsi prinsip pengelolaan manajemen modern. Ada divisi kerja yang ketat, sistem renumerasi serta aturan main yang tidak jauh beda dengan organisasi bisnis. Komunikasi tidak sedemikian mudah bisa dilakukan antara manajemen puncak dengan staf lapisan bawah dalam organisasi. Sistem rekrutmen lebih terbuka dan profesional pada satu sisi merupakan sebuah kebutuhan, namun di sisi lain memungkinkan masuknya orang baru diluar “klik” para penggagas atau pendiri organisasi, yang sering berbeda pandangan dan haluan dengan orang lama. Organisasi besar juga memiliki struktur organisasi dimana terjadi pembagian dan hirarki kekuasaan yang ketat di mana memiliki potensi terjadinya perbedaan pendapat dan ketegangan antara lapisan kekuasaan dalam organisasi.
Organisasi dalam bentuk formal Yayasan sesuai dengan perundangan yang berlaku, membagi organisasi dalam unsur unsur yang memiliki fungsi tertentu, seperti : pembina, pengurus, pelaksana dan pengawas. Walaupun tidak merupakan keharusan, namun seringkali yang duduk di pembina dan pengurus adalah tokoh-tokoh senior atau mantan pengurus yang memiliki kekuatan baik kekuatan personal maupun pengalaman dalam organisasi. Sementara itu, pelaksana pada umumnya adalah sosok yang lebih muda dari para senior yang duduk di pengurus atau pembina Yayasan. Pada banyak kasus, sering terjadi konflik antara pembina dan pelaksana, antara senior dan junior, dan dalam konteks Yayasan, antara yang merasa memiliki sekaligus pemberi mandat dengan yang melaksanakan mandat.
Walaupun tidak berlaku umum, bentuk Perkumpulan lebih rendah resikonya dibanding dengan Yayasan. Bentuk organisasi perkumpulan lebih longgar dalam konteks struktur dan hirarki dalam organisasi. Hal ini mereduksi potensi konflik, karena status kepemilikan organisasi adalah dimiliki bersama. Konflik yang tejadi pada Perkumpulan pada umumnya adalah bukan konflik struktural atau tata kelola namun lebih pada konflik personal atau ideologis.
Ada yang berseloroh dan sering menjadi bahasan dikalangan aktivis organisasi nirlaba adalah “dulu ketika miskin bisa rukun, kini sudah kaya malah berantem”. Hal ini menyangkut keberadaan sumberdaya terutama sumberdaya finansial. Sumberdaya tidak hanya finansial, tapi termasuk manusia, pengetahuan dan jejaring. Namun dari semua faktor itu soal finansial yang lebih sering menjadi sumber konflik. Ketika proyek dan dana dari donor mengalir deras dalam sebuah organisasi maka terjadilah masalah baru mengenai siapa dapat apa dan berapa. Ini adalah soal perebutan akses dalam pengelolaan dana, atau yang lebih pragmatis dari itu adalah soal pembagian benefit dari dana yang dikelola. Dalam banyak kasus, organisasi yang mengklaim sebagai NGO yang profesional justru sering mengalami konflik internal terkait masalah finansial ini.
SUMBER KONFLIK
Ditinjau dari sumber pengaruh, faktor yang mengakibatkan konflik ada dua hal, bersumber dari problem internal ataupun eksternal organisasi. Sumber eksternal adalah tekanan dari faktor kebijakan dan sumberdaya eksternal, utamanya adalah kebijakan donor dan keterbatasan sumberdaya.
Akhir-akhir ini kalangan NGO tidak memiliki “kemewahan” lebih dibanding masa sebelumnya, berkaitan dengan minimnya sumber pendanaan dari luar negeri. Krisis ekonomi global dan munculnya isu isu “baru” mengubah arah pergerakan dunia LSM. Perubahan iklim, MDGs, krisis ekonomi dan lain sebagainya adalah narasi global yang menentukan arah pergerakan sumber pendanaan LSM saat ini. Hal ini akan mempengaruhi kondisi internal LSM dalam pergerakaannya, serta memunculkan konflik dalam konteks manajemen dan substansi tema gerak organisasi.
Faktor internal adalah ketika konflik bersumber pada masalah dalam internal organisasi. Dalam momentum dan kasus tertentu, situasi potensial konflik seperti diulas diatas termanifestasikan dalam bentuk faksionalisasi kepentingan dan ketegangan antar lapisan kekuasaan dalam organisasi. Dalam banyak kasus, konflik dari sumber internal lebih sering terjadi dibanding konflik eksternal.
Selain dilihat dari mana sumber konflik berasal, konflik juga terjadi karena tipologi kepemimpinan dalam organisasi.
Ada beberapa model tipe kepemimpinan dalam organisasi nirlaba yakni otoriter, demokratis dan pragmatis.
Pemimpin dengan tipe otoriter sering kali rentan konflik, oleh karena aktivis atau staf organisasi nirlaba sangat menjunjung tinggi nilai nilai normatif, seperti keadilan dan kesetaraan. Pemimpin otoriter biasanya muncul karena karakteristik personal dari individu pemimpin tersebut, yang berkait dengan kekuasaan yang dimiliki untuk pengambilan keputusan.
Tipe demokratis adalah pemimpin yang mengedepankan negosiasi dan lebih partisipatif dalam mengambil keputusan. Model pemimpin ini juga tidak bebas konflik, karena mengakibatkan lemahnya penegakan aturan dan kelambanan dalam pengambilan keputusan oleh karena mengutamakan proses. Namun konflik yang terjadi dalam kepemimpinan demokratis adalah konflik horizontal bukan vertikal.
Tipe kepemimpinan pragmatis adalah pemimpin yang menekankan pada aspek manajerial sesuai tugas pokok fungsinya dan kurang mengakomodasi hal-hal diluar aspek manajemen. Umumnya pemimpin model ini mengabaikan aspek personal dalam pengelolaan organisasi, dan menganggap semua masalah bisa diselesaikan dengan perangkat atau tools manajemen. Sayangnya, organisasi nirlaba berisi aktivis yang sebagian besar cenderung melakukan personifikasi terhadap kerja yang dilakukan atas nama nilai sosial dan ideologi.
Sumber yang ketiga adalah faksionalisasi dalam organisasi.
Faksionalisasi ini menarik untuk dicermati karena sangat umum terjadi dalam organisasi nirlaba. Faksionalisasi bisa dilihat dari beberapa hal yaitu sumber, motivasi dan durasi.
Dari segi sumber faksionalisasi, bisa terbentuk karena aspek historis, ideologis maupun pragmatis. Dalam satu organisasi, faksi bisa terbentuk karena para anggota kelompok memiliki pengalaman historis yang sama. Misalnya pernah bekerja di lembaga yang sama, berasal dari lulusan dari universitas yang sama atau kesamaan identitas seperti asal daerah, suku atau agama yang sama. Anggota organisasi dengan kesamaan identitas akan memiliki kecenderungan untuk berkumpul dengan sesamanya, memperlancar intensitas komunikasi dan secara sadar atau tidak sadar membentuk solidaritas kelompok.
Sumber faksionalisasi juga bisa tumbuh dari kesamaan ideologi atau paradigma walaupun secara historis mereka berbeda. Kesamaan ideologis mempertebal keyakinan bersama akan nilai yang diperjuangkan melalui organisasi dimana tempat mereka bekerja.
Sementara faksionalisasi juga bisa dari kepentingan pragmatis, yakni adanya tujuan bersama jangka pendek, kepentingan patron klien dan kesamaan kepentingan dalam aspek manajemen dalam organisasi.
Dari segi motivasi, terbentuknya faksionalisasi bisa dianalisis dari kepentingan apa dibalik faksionalisasi tersebut. Ada pengelompokan dalam organisasi yang terbentuk untuk kepentingan perebutan kekuasaan dalam organisasi, ada pengelompokan yang terbentuk untuk tujuan memperjuangkan ide atau nilai tertentu, bahkan ada juga yang terbentuk untuk memperjuangkan dukungan finansial tertentu. Dalam beberapa kasus faksionalisasi tidak hanya horizontal namun juga vertikal, dalam arti melibatkan struktur kekuasaan dalam organisasi.
Berbeda dengan organisasi politik, dimana kepemimpinan dalam faksi sangat nampak menonjol dengan gerak lebih terbuka, dalam organisasi nirlaba kepemimpinan bersifat simbolik. Misalnya ada istilah “dia orangnya si A”, atau “dia kaki tangan si B” atau asosiasi dengan divisi formal dalam organisasi, “orang lapangan versus orang manajemen” dan seterusnya.
Dari segi durasi, faksionalisasi bisa dilihat dalam jangka waktu keberadaanya. Faksi dengan tujuan kepentingan pragmatis biasanya berlangsung lebih pendek dari yang tujuan ideologis. Misalnya, ada satu kelompok terbentuk karena kepentingan untuk keadilan dalam perlakuan manajemen, ketika kepentingan terpenuhi maka ikatan faksionalisasi akan pudar dan usai. Sementara itu faksi karena kesamaan historis atau ideologis akan lebih langgeng dibanding yang bersadar atas kepentingan jangka pendek.
sumber : http://www.keuanganlsm.com/article/konflik-internal-organisasi-nirlaba-14/

             penabulu.org/wp-content/plugins/download.../download.php?id=11

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar

Share

Twitter Delicious Facebook Digg Stumbleupon Favorites More